27 | 如何激励和管理比你资深的工程师、设计师?

27 | 如何激励和管理比你资深的工程师、设计师?

朗读人:丁婵    08′33′′ | 4.11M

我开始做产品经理时, 还是一个二十出头的黄毛小丫头,大学刚毕业踌躇满志,顶着“经理”的头衔和高级工程师开会,他们直接给了我一个“下马威”。原因很简单,高级工程师做过很多产品,有很好的产品感觉,根基也非常扎实,这个时候你想领导他们谈何容易。

其实,很多产品经理都会遇到比自己资深的工程师、设计师, 他们聪明绝顶、深受尊敬、连领导都会问他们的意见。就算是经验丰富的产品达人,进入新的团队,也应该马上和这个团队的灵魂人物搞好关系。如果他们如果带头对你的方案提出质疑,其他的团队成员肯定会跟风不再信服你,那么你这个产品经理可就难当了。

接下来,我就根据自己在产品经理道路上“摸爬滚打”的经验,跟你分享几招同资深的工程师、设计师友好相处的“必杀技”,希望能够帮你更好地激励和管理他们,最大限度地将他们的聪明才智用到你的产品中。

第一招,建立信任从帮忙打杂开始。

进入一个新的产品团队, 一定不要一开始就指手画脚, 这个时候大家对你的能力还不清楚,团队的利益关系你也还没看清,甚至你对产品所处的环境和策略都还不熟悉,这个时候,帮团队做一些简单的小事, 比一开始就直抒胸臆、指点迷津强得多。

当你觉得跟工程师还不熟,或者他们对你爱答不理时,我最常用的方式就是跟工程师约个咖啡, 告诉他们我是新来的,对咱们团队的事情还不懂, 你有没有什么“脏活累活”,我先帮你干吧。

还有一个小技巧,开会的时候,你不要想着一上来就发言,主动做会议记录的效果来得更好,然后通过邮件把会议记录发给大家。

这样,一方面团队成员会觉得你来是帮助大家的,另一方面通过会议记录,你可以更好的了解产品现在所处的环境和策略,并和大家讨论会议的细节。

恭喜你,这种自然地过渡,可以帮助刚来的你取得团队成员的信任。

另外,如果你的产品经验并不是很丰富, 一定不要装出一副经验很丰富的样子,因为你的“表演”并不能骗到大家。

这个时候,你应该放低姿态、踏踏实实地做工作,表现出你的努力和进取心,让大家觉得你是一个年轻有为的、充满朝气的、有潜力的领袖,而不是夸夸其谈,会更容易得到其他成员的认可。

当你肯放低姿态不把自己当回事,不摆经理架子,并愿意帮助大家完成会议记录等琐事时,你就已经比大部分产品经理更受团队欢迎了。

第二招,建立和资深成员的信任关系。

每个团队总有那么几个资深的、深受大家尊敬和爱戴的人,这样的人产品经理切记不能得罪,否则整个团队都会不待见你,推进工作会遇到重重阻碍。但是如果你能和他们建立良好的关系,团队其他成员也自然不敢给你难堪。

可见,和团队资深成员搞好关系,可以让你的工作事半功倍。那怎么才能和“高高在上”的他们,建立良好的信任关系呢?

我的建议是,你可以是虚心请教的态度,问问他们对团队有什么期许,和之前的产品经理合作有什么样的问题,自己如何做才能避免出现这些问题、更好地帮助他们。

你也可以和他们讲讲自己的故事、以前的经历, 像交朋友一样和他们沟通,让他们信赖你,真正成为你的左膀右臂。

这里,你需要明白的是,只有让这些资深成员信任你,他们才会帮助你,其他的团队成员才能更信服你。

第三招,弄清楚资深成员想要什么。

资深成员已经取得了大家的信任和支持,领导也非常重视他们,他们已经不在乎你是不是经常表扬他们,或者老板怎么看他们。所以,你平时的表扬和鼓励对他们不一定管用,但他们一定有想要的东西,这个时候你就需要仔细观察,了解他们下一步想要达到的目标。

弄清楚资深成员的需求,才能和他们建立信任之上的更深层次的关系。

比如,有些资深成员想要独立发起项目,和团队推销自己的新想法,如果这个时候你能够帮他们更好地推销,给他们“站台”,支持他们的新想法,就会比较容易得到他们的心。

还有些资深成员希望能做最有挑战性的工作,并且让其他成员都知道这些工作是多么有挑战。这个时候,你给他们一个展示自己工作的机会,并强调他们做的东西难度多么高,能做出来多么不容易,这对他们来讲意义非凡。

资深成员到了这样的职场阶段,在乎的是自己的口碑,自己的工作是不是对公司有价值、符合自己的价值观和野心,而不是今年的考评是不是够好、是不是能升职。所以,激励他们要有针对性,了解他们想要什么,并最大程度地满足他们,才可以让他们更信服你。

第四招,你的“必杀技”就是把事情干成。

一个产品经理, 就算你有厉害的学历或者丰富的经验,但你就是没法把产品干成,没法把执行做好,那么你再精彩的简历都是白搭。

这个道理很简单,作为团队成员,你在乎的是每天加班加点的工作,能够做出一个满足用户需求的产品,而不是瞎忙活,做了半天啥也没有发布。

所以,如果你是一个产品新人,没有产品成功的案例,那么你现在最需要的是尽快发布一个产品,并取得好的成绩,用成绩证明你的能力,让大家信服你。

一个真正能够推动产品进展的产品经理,在工程师和设计师,尤其是见惯了只耍嘴皮子、不做实事的高级工程师、设计师眼中,比什么都强。

只有以身作则拿出成绩,大家才会真心的服你,愿意跟从你、响应你, 这一点对产品新人和资深的产品经理同样重要。虽然资深产品经理,可能不会亲力亲为了,但是遇到事情能顶上,同样非常重要。

综上,激励和管理比你资深的工程师设计师的方法,可以概括为四个词:放低姿态、建立信任、成人之美,和踏实做事。

总结

今天我跟你分享的主题是,很多产品经理,尤其是产品经验不丰富的产品经理最头痛的问题,怎么才能让比你更资深的工程师、设计师信服你,激励他们把自己的才华最大限度地应用到你的产品中。我通过个人“摸爬滚打”的经验,和你分享了四招:

第一招,建立信任从帮忙打杂开始,从一开始就帮助大家做实事,宁可踏实做“脏活累活”,也不夸夸其谈、装模作样。

第二招,和资深成员建立信任关系,虚心请教,让他们帮助你成长。

第三招,弄清楚资深成员的需求,无论是引领创新还是做最有挑战的事情,成人之美,尽可能地满足他们的需求。

第四,靠产品成绩说话,尽快做出结果,高效执行,只有真正能够推动产品进展 ,你才会得到大家的支持。

思考题

你和团队中的资深成员相处时,遇到了哪些挑战?你是如何做的? 效果如何?

欢迎你给我留言。

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精选留言

  • herongchang
    新产品经理的第一次发布很关键,成功了后面都会顺利很多。
    对于放低姿态,不卑不亢最好,保持谦虚但也不要让人觉得懦弱。
    对于刚毕业的新人来说,刚入团队肯定是打杂开始。但如果一个高级产品这么做肯定不合适。谦虚的与团队沟通,了解清楚之后,再逐步开展动作即可。个人感觉,有时候,还是需要适当的权威感的。
    2018-06-21
  • CrystalSuenny
    汗,这边的情形很蹊跷,我是某组织甲方攻城狮「也没和甲方本身搞好关系..汗」,一入职就向某乙方系统学习、后来才发现只是运维。收获知晓系统内或系统间数据丢失或异常时、线上修改哪个rDB表数据、而已。之后乙方撤走、入职一乙方老开发、于是向领导要求取代我。此时已守护此系统三年之久、接手新系统踩坑没把握。如何寻得核心竞争力、如一团麻。
    2018-08-28
  • 😄
    当初作为一个初入大厂的工程师,对锐气的资深成员很佩服但是没有能很自然沟通的时候,对资深管理者老是拉局,但是并不能做正确业务或技术决断比较不耐烦。自己发言经常突发奇想,跟其他想法偏离太远,导致管理者原来越对我厌恶。一直工作中做最脏最累的活,学到了很多,但是却一直没办法适应其中,有宏伟的想法和巧妙的方法不是被无视就是被贬低。离开后现在可以从头到尾的参与设计,实现,改进,非常充实自在有效。想想大公司一堆人才却让人断裂在一个个细节里都浪费了
    2018-07-11
  • luna
    感觉我就是你说的那种团队资深员工,同时也是一名产品
    2018-07-31
  • ben001
    资深研发碰到新手产品经理规划的产品,各种没抽象,只思考功能没有逻辑,只强调产品要什么,不考虑数据耦合。这个时候除了开会review,pk,还有什么方法高效的管理提高产品经理的能力?
    2018-07-12