034 | “卖身”须谨慎:创业公司面临的抉择

034 | “卖身”须谨慎:创业公司面临的抉择

朗读人:秭明    06′57′′ | 3.19M

创业公司经常会思考一个问题,就是公司发展到一定规模之后,是否希望被大公司收购。但是被收购就一定万事大吉吗?未必。一个处理不好,就可能导致双方都不开心的局面,Bungie 被微软收购的例子多少可以说明些问题。

那么,被收购是不是好的选择呢?这个问题虽然可以从多个方面去看,但是看是以什么样的方式被收购是一个更为有效的判断途径。一家公司收购另外一家公司的目的不同,被收购公司的退出机制也会不一样。

这个问题细究起来比较复杂,这里我给出一个简化版的分析,做一个简单的归类,就是看:收购完成之后,收购方到底想不想保留被收购公司的人员。

1. 最简单的情况:一锤子买卖

如果说一场收购主要不是冲着人才去的,而是在收购完不久,就将被收购方的工作人员大部分或者全部裁员,那么这种情况其实比较好处理。因为毕竟是一锤子买卖,卖完拿钱,后续的事情也就和这群拿钱走人的无关了。

这种情况下无非是一个买卖值不值的问题,值了就卖,不值就别卖。也有后来卖了后悔贱卖的,或者没卖而后悔怎么当初这么傻不卖的,但在我看来,这一类买家和卖家之间不会形成长期的不良关系,因此在“卖身”里面是最简单的一类情况。

拿甲骨文公司强行并恶意收购仁科公司来看,甲骨文公司经过一年多的努力搞定了仁科公司投资人手里的股票,获得了大部分的股权之后,就把仁科公司收购了,收购完就大规模裁员,不算全部裁掉,起码也是十之八九。这件事情对于仁科公司的创始人们来说,始终是咽不下的一口气,但是一锤子买卖,结束了也就一了百了了。

2. 人才的收购

如果一次收购是冲着另外一家公司的人去的,情况就比较复杂了。那么,“被收购的公司是不是作为一个独立的业务部门存在”是一个很重要的衡量指标。

第一种情况是被收购方的人员被收购方打散,并被安排去做其他事情。这种方式和第一种收购差别不是很大。被收购方的人员已经分散到各个项目中去,不再是一股合力,因此在很大程度上,这还是一锤子买卖。被收购方可能会后悔,但不会有什么实际的影响力。

第二种情况是被收购方作为收购方的一个独立业务部门存在,这种“卖身”需要非常谨慎。通常这种“卖身”甚少产生好的结果,而关键在于被收购的部门有多大的独立决策能力。

比较经典的收购案当属 20 世纪 90 年代 IBM 对莲花公司的收购。当时 IBM 陷入危机,郭士纳上台,决定收购莲花公司帮助 IBM 向软件服务业转型。当时莲花公司的办公软件,无论是电子表格 Lotus 1-2-3,还是协同办公软件 Lotus Notes,都是业界翘楚。而这场收购,IBM 要的不仅仅是这些软件,还有整个研发团队。

在一段时间里,郭士纳都试图只用莲花公司的人来管理莲花公司的产品开发。但是不久以后 IBM 自己的产品需要和莲花公司的产品进行整合,双方不可避免地对莲花公司产品的看法有了分歧。而莲花公司的高层在被收购以后的决策力,并没有郭士纳开始许诺的那般强大。

慢慢地,莲花公司的文化被 IBM 公司的文化侵蚀和替代,Lotus Notes 这款原本神器级别的产品,变得臃肿而难以使用。而在莲花公司里面开发软件的人,还有管理人员,也陆陆续续地选择了离开。

再来看一下微软对 Bungie 的收购,也是异曲同工。微软收购 Bungie 的目的非常明确,游戏主机 Xbox 需要大作,而 Bungie 的开发人员有能力也有实力做出大作来。所以收购不仅仅是需要收购资产,更需要收购人才去开发游戏。

最初的时候,Bungie 和微软的目标尽管有些差异,但大方向是一致的,就是推出《光环》游戏。然而随着《光环》游戏大卖特卖,对于微软来说,把《光环》系列做成 Xbox 专属的大牌游戏显然是最高优先级的事情,这有利于 Xbox 主机业务的整体开发。

但是作为一家游戏工作室,数年如一日地开发并且只能开发一款游戏,那就比较痛苦了。没有独立决策能力去按照自己的意愿发展,这样的游戏工作室和游戏公司将没有灵魂可言;它们能够因为一款大作红极一时,却很难红一辈子。

Bungie 的创立者,显然是对游戏事业很有想法、很有主见的人。在开发《光环》系列之前,他们就开发了多款游戏,进行了多方位的尝试。不可否认,这些尝试有成有败,但是不管怎么说,“多样化”更容易产生创新性的游戏创意;敢于尝试,是一家游戏公司生命力的体现。

微软和 Bungie 的矛盾在于:微软主要是想提高自己 Xbox 平台的优势,为此对 Bungie 的唯一要求就是:开发《光环》系列游戏;至于 Bungie 团队的创业志向、想法和尝试,不在微软考虑范围之内。

久而久之,即使 Bungie 的人知道自己独立出去要失去很多资源,并将失去《光环》游戏的知识产权,仍然选择分离。

还有第三种情况,这种收购是名义上出钱买了,但是整个公司实际上独立运营。这种收购可能最有利于被收购方长期、独立保持自己的企业文化。

微软对 LinkedIn 的收购,至少表面上看,是微软第一次尝试这种模式的收购;谷歌对于 YouTube 采取的策略也是让其长期比较独立地运营。

前者怎么样,还未可知,但后者的运营可谓非常成功。直至今天,YouTube 在谷歌内部还是使用 Google YouTube 这个名字,独立运作,负责人直接向谷歌 CEO 汇报。

只有经营上的实际独立,才可以给被收购方一个长期的发展空间,但是愿意这样做收购的公司太少了。

最后总结一下,对于被收购方最好的选择有两个:第一个选择是做“一锤子买卖”,第二个是做独立运作的子公司。

如果被收购以后,被收购方不能继续发挥优势去独立地做项目,很可能会导致没有话语权,外行指导内行的情况,这种收购需要非常谨慎。尤其是当被收购方不能和收购方就工作的目标和方式、自由裁量权等方面达成一致并写入合同时,最后很可能是一场不欢而散。

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精选留言

  • Shy🍓
    facebook对instagram的收购并没有做到承诺的独立运营,也是创始人始料未及的吧
    2018-10-03
  • Shy🍓
    希望老师可以谈谈facebook对instagram的收购😄
    2018-10-03