077 | 亚马逊领导力准则之选贤育能

077 | 亚马逊领导力准则之选贤育能

朗读人:秭明    08′33′′ | 3.92M

用亚马逊创始人贝佐斯自己的话形容,亚马逊领导力准则是这家公司取得如此辉煌成就的基石。认真学习这些领导力准则,不但有助于理解亚马逊的企业文化,也可以帮助我们分析亚马逊如何取得了这样举世瞩目的成就。

今天这条亚马逊领导力准则值得我们仔细分析和研究,它就是“选贤育能”,其中文官网解释为:

领导者不断提升招聘和晋升员工的标准。他们表彰杰出的人才,并乐于在组织中通过轮岗磨砺他们。领导者培养领导人才,他们严肃地对待自己育才树人的职责。领导者从员工角度出发,创建职业发展机制。

亚马逊的招聘原则和很多公司不太一样。贝佐斯认为,新员工的加入应该有助于提高亚马逊员工的整体素质,新员工的水平需要高于整体员工的平均水平,只有这样亚马逊的员工素质才会越来越高。

贝佐斯在接受采访时曾经说过,那些上一年加入亚马逊的人应该为自己感到庆幸。因为如果晚一点来面试,他们很可能无法加入亚马逊。

简单来说,亚马逊招聘的都应该是最杰出的人才,这一点体现了这项领导力准则的核心思想。在亚马逊,一个员工只有是真正优秀的人才,才能在各岗位的轮岗中生存并且更好地发展。

亚马逊领导的职责是把这种“选拔天才”的思想,贯彻到每个方面,为优秀的人才创造最合理的职业发展途径。相反,那些并不优秀的人才,又无法在整体环境中得到提升的,随着亚马逊整体素质的渐渐提高,只能被淘汰。

亚马逊最初进行招聘的时候,贝佐斯严格审查了每一个被雇用的员工,他自己来拍板,来做是否聘用的决定。随着公司规模的扩张,这种办法变得不切实际。但是,贝佐斯在无法亲力亲为的时候想出了一个办法,他找到一群和他保持同样观念的人,然后让这些人按照他的标准参与面试做好把关。这就是亚马逊面试里面特别有特色的 Bar Raiser。

这种做法,无形中拔高了面试的难度。在亚马逊的面试过程中,这些代表了创始人的面试官有很大的权限,包括可以一票否决整个面试结果。而且他们参与的面试,代表的是整个公司,他们并不对某个特定的组负责,只对公司负责。

这种做法的主要优点在于,这群人在客观上保证了面试选拔的是最优秀的人才。当然这种选拔并不是没有代价,有时甚至还很严重。比如说因为这种选拨机制,一个人有特定的专长,但综合素质不是太高,很有可能就无法进入亚马逊。因此,如果一个特定的组需要有技术专长的人,很快就会陷入有人却招不进来的状态。

Bar Raiser 既然有这么重要的权力,要想成为一个 Bar Raiser 自然是非常不易的事情。不管是不是经理,他必须是各方面都非常优秀,并已在公司里面工作多年。除此之外,他需要充分理解创始人的选人标准,能够严格执行公司的招聘原则。所以在亚马逊,如果一个人可以成为一个 Bar Raiser,是一种很大的荣誉。

Bar Raiser 的一票否决制度,也决定了很多时候 Bar Raiser 会和招人的经理产生冲突,这就非常考验这个人是不是能够在压力面前真正代表公司,为公司招聘到合适的人选。

我认识很多亚马逊的人,包括在亚马逊里面做经理和总监的人,他们都抱怨过这条制度带来的弊端:招人不容易。在亚马逊,如果一个组刚成立,这时招人是相对容易的。因为很容易招到高于组内平均水平的员工。

但如果是一个在亚马逊已存在多年的工作组,组内本身已有了很多水平很高的人。在此基础上,要招聘一名高于平均水平的新员工,符合条件的候选人不会很多,而在这些本就不多的人里,通过层层筛选并且成功加入的,这个比例就更少。

在这种情况下,招人的经理如果严格按标准去做,就会面临无人可招的尴尬局面。而如果不严格执行标准,又违背了这条重要的领导力准则。

当然,“上有政策,下有对策”。有的领导者把平均水平的考量放到更大的环境下评价。如果说原来是在小组内测评,现在就直接讨论这个人进来对大组的平均水平的影响。所以实际上的问题是,在亚马逊里那些成名的大组,人才济济的,招人对于领导者的挑战非常大。这无疑是这条领导力准则带给领导者的烦恼。

那么这个制度是否执行得一切顺利呢?如果果真如此,那么现在亚马逊必然网罗到了世界上最优秀的人才,员工的平均水平与日俱增。

然而,实际情况却是,大家对亚马逊的评价更多集中在领导层面的战略眼光和执行力上;而一旦我们将目光聚焦到普通员工这一层面,大家通常都会认为谷歌、Facebook 的基层人员在素质上要强于亚马逊。这又是为什么呢?

贝佐斯百密一疏,他没有考虑到优秀人才是会离开的,业务的扩张需要更多的新人补充进来。那么在这一走一留之间,是不是会产生一些问题呢?答案是肯定的。

因为亚马逊的领导力准则要求,不但要选拔最优秀的员工,而且这些最优秀的员工被招聘进来之后,在内部还需要面临非常严苛和高标准的竞争和培训。

我们可以想象,作为一个刚从学校毕业,初入职场的人来说,有很多的东西要学。这个时候直接被投入到高标准严要求的环境里,对很多人来说挑战过于巨大。因此进入亚马逊的人,在进去的前 18 个月离开的比例相当高,而且这个比例比全美国大部分互联网企业都高。

然而占据亚马逊底层员工主力的,很多就是这样一些入职不到 18 个月的员工。整体来说,这个标准不一定适用于衡量基层员工的质量,因为亚马逊里面一些有经验的人离职了,这导致整体队伍的质量自动下降了。招到高于平均水平的新员工,也不能弥补更为有经验更为优秀的老员工流失带来的问题。

不过,如果我们把这条标准提高一些,去衡量那些在亚马逊工作多年以上的,或者说级别较高的人的素质,会发现亚马逊的中高层领导鲜有庸才,更不用说是尸位素餐的人了。

中高层领导者素质高的原因是,亚马逊业务扩张非常迅猛,每天都有新的挑战出现,这就促使了新职位的产生。所以那些优秀的员工很大程度上被公司内部消化,在其中磨砺得更为出色,从而成为杰出的中高层领导者。而且相对于基层的流动性,亚马逊的中高层领导者的流动性就不是那么大了。

亚马逊领导力准则之选贤育能就介绍到这里。贝佐斯对于亚马逊员工的要求是每招进来一个新员工,都要在公司已有员工的平均水平之上。早年贝佐斯亲自参与招聘,后来公司也通过 Bar Raiser 来代表贝佐斯来完成亚马逊的招聘。

应该说这个领导力准则的初衷是非常好的,但是实际执行的时候则喜忧参半。一方面是这条严苛的制度会导致中低层的员工无人可招,所以就导致上有政策下有对策。另外一方面,人员会流失,优秀的人流失以后,这条制度并不能有效地保证员工素质不下降。

但是我们可以发现,主要的问题出在中低层的员工上,亚马逊的中高层领导者的素质的确是相当高的。亲爱的读者,如果你借鉴这条领导力准则招人的话,有哪些方面是你会吸取的,哪些方面是你觉得需要改变的呢?

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精选留言

  • 安乐天
    企业是经济的器官,像amazon这么优秀的企业是在真实的商业环境中优胜劣汰的幸存者,它代表了在该领域整体上的最佳实践,所以该项准则虽然在细节上有些瑕疵但整体上还是适应外部市场环境的.结论是挺好的就不改了吧,除非市场环境或者是业绩发生较大变化
    2018-03-31